A origem da Need-Based Decision Science, por George Eich
Em 2014, fundei a CoBlue, pioneira em software de OKRs no Brasil. Eu acreditava, e continuo acreditando, que os OKRs ajudam empresas a traduzir estratégias em objetivos, alinhar equipes e acompanhar resultados.
Mas, ao longo de mais de uma década trabalhando com empresas de diferentes portes e setores, comecei a observar um padrão que me incomodava. Organizações eram capazes de executar seus planos, atingir metas e entregar iniciativas sem necessariamente alcançar o impacto estratégico que buscavam.
Essa contradição se tornou o ponto de partida de uma investigação que mudaria minha forma de compreender estratégia e crescimento.
Como uma empresa pode atingir seus OKRs e, mesmo assim, não alcançar os resultados estratégicos que justificaram sua criação?
A pergunta que deu início à investigação
Quando cumprir a meta não é suficiente
Em algumas empresas, os objetivos se concentravam quase exclusivamente em vendas, leads e faturamento. Em outras, as prioridades mudavam tão rapidamente que os OKRs perdiam sua direção antes mesmo de completar um ciclo de três meses.
Havia situações ainda mais intrigantes: equipes cumpriam seus objetivos, projetos eram concluídos e indicadores individuais pareciam positivos. Mas o resultado esperado para a empresa não se materializava.
O problema não estava, necessariamente, na disciplina de execução. Talvez estivéssemos sendo eficientes na realização de escolhas que nunca haviam sido suficientemente examinadas.
O problema estava antes dos OKRs
Se os OKRs são desdobramentos da estratégia, comecei a investigar o que deveria existir antes deles.
Ao aprofundar as conversas, percebi que algumas empresas que afirmavam ter uma estratégia possuíam, principalmente, um plano comercial: quanto vender, em quais mercados prospectar, como gerar leads e quais metas de receita atingir.
Essas escolhas importam. Mas uma estratégia empresarial também precisa responder a perguntas mais fundamentais: onde competir, para quem gerar valor, como vencer no mercado, que capacidades desenvolver e, sobretudo, o que escolher não fazer.
Sem essas respostas, as metas podem organizar a execução de prioridades cuja relevância estratégica não foi validada. A empresa trabalha, entrega e acompanha indicadores, mas continua sem clareza sobre onde concentrar seus recursos.
Voltei ao valor para compreender o retorno
A pergunta passou a ser mais ampla: o que sustenta o crescimento e a geração de retornos de uma empresa?
Ao examinar a lógica econômica, cheguei a uma relação que considero fundamental. O ROI depende da capacidade de capturar valor. Para capturar valor de maneira sustentável, a empresa precisa gerar algo que o cliente perceba como valioso. E essa geração de valor começa por necessidades que realmente importam para o público atendido.
Mas uma pergunta ainda estava sem resposta: quantas empresas realmente sabem quais necessidades são relevantes para seus clientes, para quais segmentos e com que intensidade?
Não se tratava de conhecer apenas o perfil de um comprador. Eu queria compreender quais necessidades importavam de fato para a base de clientes, quais já estavam atendidas e quais poderiam orientar decisões de posicionamento, inovação e investimento.
Precisávamos das informações que faltavam às decisões
Foi buscando essas respostas que decidi criar o FocusMap: uma plataforma para mapear necessidades de clientes e transformá-las em uma base estruturada de evidências para decisões estratégicas.
Queríamos identificar quais necessidades sustentavam o core business, quais segmentos apresentavam maior potencial, onde havia oportunidades de inovação e que escolhas mereciam orientar a alocação de recursos.
Logo percebemos que identificar necessidades qualitativamente era apenas parte do desafio. Precisávamos avaliar, com a participação dos próprios clientes, o quanto cada necessidade estava sendo atendida na vida deles, independentemente de uma marca ou solução específica.
Desenvolvemos então o ICAN, Índice de Concordância sobre Atingimento de Necessidade. A combinação entre mapeamento, priorização das necessidades e avaliação do nível de atendimento ampliou o papel das evidências de mercado na tomada de decisão.
Em vez de começar perguntando quais funcionalidades desenvolver ou quais projetos financiar, poderíamos investigar primeiro quais necessidades mereciam orientar essas escolhas.
As aplicações mostraram que a questão era maior do que uma plataforma
Em três anos, aplicamos o FocusMap em mais de 200 empresas, entre startups, organizações de médio porte e grandes empresas. Cada estudo trouxe situações diferentes, mas também padrões sobre posicionamento, inovação, prioridades e geração de valor.
Alguns projetos ajudaram a demonstrar o potencial de decisões orientadas por necessidades relevantes:
Uma empresa dobrou o faturamento em nove meses, após um trabalho que revelou problemas de posicionamento e definição de ICP.
Em outro projeto, a análise de necessidades apoiou decisões sobre core business; a empresa registrou crescimento de receita recorrente em um ano.
Uma oportunidade de alavancagem foi investigada e validada comercialmente em 60 dias, orientando o desenvolvimento de uma nova solução.
Exemplos relatados por George Eich em sua trajetória de aplicação da metodologia. Os contextos e as condições de execução variam entre as empresas.
Também vimos uma empresa de serviços identificar uma oportunidade de inovação que representou 10% de seu faturamento em três meses. Os projetos tinham contextos distintos, mas reforçavam uma convicção: compreender as necessidades relevantes ajuda a decidir onde gerar valor e como capturá-lo.
Já não estávamos falando apenas de pesquisa de mercado
Ao longo das aplicações, ficou claro que o que desenvolvíamos ia além de uma plataforma ou de uma metodologia de pesquisa. Os dados sobre necessidades relevantes podiam orientar decisões de estratégia, alocação de investimentos, roadmap, inovação, projetos e, finalmente, os objetivos que as equipes executariam.
O ponto em comum era a necessidade de decidir onde concentrar recursos limitados.
Foi dessa compreensão que surgiu a Need-Based Decision Science, uma disciplina desenvolvida para estruturar decisões e a alocação de recursos a partir das necessidades relevantes do mercado.
Uma necessidade pode ser real e, ainda assim, não apresentar relevância suficiente para justificar uma prioridade estratégica.
Premissa central da Need-Based Decision Science
Não basta uma demanda existir, um cliente solicitar ou uma ideia parecer promissora. É preciso compreender a relevância para o mercado escolhido, sua capacidade de gerar valor e as condições econômicas para capturar parte desse valor.
Isso muda a pergunta que antecede uma decisão: quais dados comprovam a relevância das prioridades que receberão recursos?
The Need Gap 2026: o que acontece quando o cliente precisa escolher
Em outubro de 2026, publicamos o The Need Gap 2026, uma análise de dados acumulados em estudos de 59 empresas que investigou a distância entre necessidades identificadas com clientes e necessidades que demonstram relevância suficiente para orientar prioridades.
Esse achado deu dimensão quantitativa a uma questão que já vínhamos observando em campo: descobrir necessidades é diferente de demonstrar quais delas merecem prioridade para uma base de clientes.
Quando muitas possibilidades competem pelos mesmos recursos, evidenciar relevância compartilhada torna-se parte fundamental da decisão.
O George Eich Institute nasce para continuar essa investigação
Chegou um momento em que o conjunto de pesquisas, tecnologias, métodos e experiências práticas havia se tornado maior do que uma empresa de software ou um serviço de consultoria.
Em agosto de 2026, fundei o George Eich Institute LLC, na Flórida, Estados Unidos, para desenvolver a Need-Based Decision Science e ampliar suas aplicações.
Essa é uma organização que está começando. Sua origem, porém, está em mais de uma década de perguntas sobre a relação entre estratégia e execução e em anos de aplicações práticas com necessidades de clientes.
O caminho que começou com OKRs voltou, de certa maneira, ao ponto de partida. Mas agora compreendo o papel deles de forma mais ampla: depois que a empresa examina suas prioridades, os OKRs ajudam a alinhar e acompanhar a execução da estratégia escolhida.
Fundação da CoBlue e início da trajetória ligada à estratégia e execução por OKRs.
Investigação de necessidades, desenvolvimento do FocusMap e do ICAN, com aplicações em empresas.
Fundação do George Eich Institute como nova etapa de desenvolvimento da disciplina.
Publicação do The Need Gap 2026, reunindo evidências de 59 empresas e 1.423 necessidades.
Ainda estamos no começo. Meu objetivo não é convencer empresas de que precisam de mais um framework, mas contribuir para que façam escolhas melhores com os recursos que já possuem.
Porque o crescimento sustentável não depende apenas de trabalhar mais, executar mais rápido ou acompanhar mais indicadores. Depende também de escolher onde realmente vale a pena concentrar o esforço.
Nem a execução perfeita corrige uma prioridade errada.
George Eich · Criador da Need-Based Decision ScienceEssa frase resume a trajetória que me trouxe até aqui e a convicção que orienta o Institute.
Fundador do George Eich Institute e criador da Need-Based Decision Science e do ICAN. Sua trajetória em estratégia e execução começou com a CoBlue e a aplicação de OKRs no Brasil. Conheça sua trajetória.
