Em uma empresa que atendemos, mapeamos mais de 70 necessidades. Dessas, 25 foram selecionadas para aprofundamento no estudo. Uma delas revelou potencial de alavancagem e orientou a criação de uma solução para teste. Em 60 dias, essa solução já tinha clientes em oito países. A empresa atuava, até então, apenas no Brasil.[5]
Uma necessidade identificada entre dezenas abriu um caminho de atuação internacional. O alcance dessa decisão ajuda a explicar o que está em jogo quando uma organização escolhe suas prioridades.
É possível encontrar muitas necessidades reais e, ainda assim, ter dificuldade para decidir onde investir. Algumas sustentam o valor que a empresa já entrega. Outras abrem espaço para melhorias, novas ofertas ou expansão. Há também necessidades cuja relevância, naquele momento e naquele contexto, não justifica a mesma atenção.
Nosso foco está em identificar quais reúnem condições para orientar a preservação do Core e a Alavancagem do negócio. A escolha afeta os recursos disponíveis, as soluções construídas e as possibilidades de crescimento.
A discussão sobre power law, ou lei de potência, oferece uma referência para pensar essa concentração. Em distribuições desse tipo, a frequência dos valores diminui segundo uma potência de seu tamanho, permitindo que poucos valores elevados tenham grande peso no conjunto. A proporção 80/20 não é uma regra universal.[1]
Neste artigo, essa referência orienta a discussão sobre a concentração do potencial estratégico entre necessidades. Identificar poucas necessidades que atendem aos critérios de Core ou Alavancagem não determina, por si só, uma distribuição power law. A classificação matemática exige testes específicos.[3] A questão de gestão que investigamos é quais necessidades justificam concentrar recursos e quais decisões decorrem disso.
O processo começa com uma descoberta ampla. Em uma aplicação como a descrita, podem ser mapeadas entre 70 e 150 necessidades por stakeholder. A empresa então seleciona 25 que fazem mais sentido investigar naquele momento. Só depois esse conjunto volta aos clientes para o exercício de priorização e a avaliação do nível de atendimento.[5]
A seleção feita pela empresa define o que será investigado. As respostas dos clientes permitem verificar a prioridade dessas necessidades e, pelo cruzamento entre volume e atendimento, orientar sua classificação estratégica. São decisões distintas dentro do processo.
O The Need Gap 2026 consolida estudos realizados em empresas atendidas pelo George Eich Institute. As 1.423 necessidades analisadas, no contexto de 59 empresas, correspondem às observações que chegaram à etapa quantitativa. Os percentuais a seguir se referem a esse conjunto, após a seleção para investigação, e não a todas as necessidades inicialmente descobertas.[2]
80,32%, aproximadamente oito em cada dez necessidades, não chegaram a ser priorizadas por 30% dos participantes das respectivas bases. Eram necessidades identificadas com clientes e selecionadas pela empresa para investigação, mas sua prioridade permaneceu concentrada em parcelas menores.
45,33%, aproximadamente uma em cada 2,2 necessidades, não apresentaram significância suficiente no cruzamento entre volume e nível de atendimento para avançar nas classificações estratégicas do modelo. Nesse indicador, significância corresponde aos critérios de classificação adotados pelo modelo.
37,1%, aproximadamente uma em cada 2,7 necessidades, não receberam nenhuma seleção quando os participantes da etapa qualitativa, junto a uma base ampliada, precisaram priorizar. Essas necessidades estavam entre as apresentadas na etapa quantitativa. Uma necessidade pode surgir na descoberta, ser escolhida pela empresa para investigação e ainda assim não ser selecionada pelos clientes no exercício de prioridade.
Os três percentuais descrevem recortes da mesma base, com possibilidade de sobreposição. Não são parcelas que devem ser somadas nem etapas sucessivas de um funil. As pesquisas orientavam a escolha de aproximadamente cinco prioridades, podendo haver mais seleções, em uma amostra não probabilística.
A implicação estratégica é que a existência de uma necessidade e sua seleção pela empresa ainda deixam uma pergunta em aberto: qual prioridade ela recebe quando o cliente precisa escolher?
Depois da validação, o cruzamento entre volume e nível de atendimento orienta a distribuição das necessidades em quatro quadrantes estratégicos, conforme os critérios do modelo.[5]
| Quadrante | Direção para a decisão |
|---|---|
| Core | Preservar e fortalecer o valor associado às necessidades relevantes e bem atendidas, verificando como a empresa contribui para esse atendimento. |
| Alavancagem | Investigar melhorias, novas ofertas ou expansão a partir de necessidades relevantes com atendimento insuficiente. |
| Educar | Avaliar o investimento necessário em educação. Em nossas aplicações, esse quadrante geralmente não é priorizado por exigir investimento elevado. |
| Eliminar | Retirar da pauta de investimento necessidades com baixa relevância e impacto no contexto analisado. |
Os quadrantes orientam destinos diferentes para os recursos. A classificação organiza o que merece preservação, onde testar potencial de crescimento, onde seria necessário um investimento de educação e o que deve sair da pauta. A decisão final também considera custos, capacidades e objetivos do negócio.
O custo de uma escolha inadequada aparece de várias formas. Há o dinheiro e o tempo comprometidos com a iniciativa. Há o esforço para manter o que foi criado. E há o custo de oportunidade: o que deixou de receber atenção enquanto os recursos estavam ocupados.
Isso pode afetar o crescimento mesmo quando a execução é competente. Uma equipe pode cumprir o prazo de uma entrega cuja contribuição para o negócio seja pequena, enquanto uma necessidade com maior potencial permanece sem teste. A qualidade da priorização interfere no que a empresa terá condições de executar.
Os casos de aplicação mostram caminhos concretos entre essas escolhas e os resultados.
Além do caso internacional, em outra empresa identificamos um desalinhamento entre o posicionamento e o principal motivador de compra dos melhores clientes. A necessidade que os levava a contratar era diferente daquela destacada na comunicação. O posicionamento foi ajustado. Em nove meses, a empresa dobrou o faturamento.[5]
Na Profissionais SA, identificamos que as necessidades de palestrantes e contratantes precisavam orientar abordagens distintas. O trabalho levou à formação de um comitê de inovação baseado nas oportunidades mapeadas. Em menos de três meses, as iniciativas derivadas desse processo responderam por 10% de toda a receita faturada no período.[5]
Também identificamos necessidades que concorrentes deixavam de atender e estruturamos planos de migração de contas. Em outras aplicações, o mapeamento dos perfis de clientes por necessidades permitiu cortar orçamentos destinados a iniciativas desalinhadas.[5]
Esses exemplos mostram diferentes decisões orientadas pelo conhecimento das necessidades: ampliar a atuação geográfica, reposicionar a oferta, desenvolver receitas e rever a alocação de recursos.
A geração de valor acontece quando a empresa melhora um resultado relevante para o cliente. A captura depende de como converte parte desse benefício em resultado econômico sustentável. Teece e Linden destacam a importância de equilibrar essas duas dimensões no modelo de negócio, considerando receita, custos e capacidades de entrega.[4]
Por isso, o número de clientes que prioriza uma necessidade precisa ser interpretado junto ao perfil desses clientes. Uma necessidade pouco frequente no conjunto pode ser central para um segmento estratégico. O corte de prevalência usado em uma pesquisa não deve se transformar em uma regra universal de investimento.
A decisão também depende de quanto custa atender, de qual benefício pode ser produzido, de como ele será percebido e de como a empresa espera capturar ou preservar valor. Mapear as necessidades torna essas perguntas mais concretas.
Na Need-Based Decision Science, conectamos descoberta, seleção para investigação, priorização pelos clientes e classificação estratégica. O objetivo é dar à liderança uma base para concentrar recursos com critérios explícitos e acompanhar as consequências das decisões.
O caso dos oito países ilustra esse caminho. Uma necessidade foi identificada, selecionada para teste e transformada em uma solução que encontrou clientes fora do mercado original. O resultado nasceu da combinação entre a escolha e a execução.
A liderança precisa manter essa disciplina ao longo do tempo: revisar prioridades, observar mudanças nas necessidades e reservar capacidade para novos testes. Uma escolha bem fundamentada hoje também precisa ser reavaliada quando o contexto muda.
Entre as necessidades que sua empresa já conhece e considera investigar, quais os clientes efetivamente priorizam? Quais sustentam o Core? Quais apresentam potencial de Alavancagem? Quais exigiriam um investimento de educação difícil de justificar agora? E quais deveriam sair da pauta?
A qualidade da priorização influencia a capacidade da empresa de transformar necessidades reais em geração, captura e preservação de valor.
George Eich é fundador do George Eich Institute, criador da métrica ICAN e da Need-Based Decision Science.
Referências
[1] Newman, M. E. J. (2005). Power laws, Pareto distributions and Zipf's law. Contemporary Physics, 46, 323–351. Acessar artigo.
[2] George Eich Institute (2026). The Need Gap 2026: o desafio de priorizar o que realmente importa para o cliente. Cada observação corresponde a uma necessidade no contexto de uma empresa; as 1.423 observações não são necessariamente necessidades semanticamente únicas. Acessar estudo e metodologia.
[3] Clauset, A.; Shalizi, C. R.; Newman, M. E. J. (2009). Power-law distributions in empirical data. SIAM Review, 51, 661–703. Acessar artigo.
[4] Teece, D. J.; Linden, G. (2017). Business models, value capture, and the digital enterprise. Journal of Organization Design, 6, artigo 8. Acessar artigo.
[5] Relatos de aplicações, resultados e esclarecimentos metodológicos fornecidos por George Eich em 25 de setembro de 2026. O processo descrito contempla uma descoberta que pode reunir 70 a 150 necessidades por stakeholder, a seleção de 25 pela empresa para investigação, a priorização pelos clientes e a distribuição em Core, Alavancagem, Educar e Eliminar. A faixa exemplifica o processo descrito; não é apresentada como contagem retrospectiva de cada uma das 59 empresas. Os casos de expansão internacional e duplicação de faturamento permanecem sem identificação das empresas. O caso internacional registra clientes em oito países em 60 dias após o teste de uma das necessidades selecionadas. Na PSA, o indicador informado é a participação das novas iniciativas na receita do período.